新华社达沃斯专访：邓德隆谈经济增长新战略

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在2015年夏季达沃斯论坛上，特劳特中国区合伙人邓德隆接受了新华社的视频专访，就本次达沃斯论坛主题描绘增长新蓝图，邓德隆从战略管理的角度发表了自己的观点。

他指出，现在的技术创新日新月异，但是社会创新不足，在互联网的时代更需要配上一些社会创新才能释放出该有的生产力。我们从科学管理到组织管理之后，需要再次跳升到战略管理。中国有着巨大的一个潜力就是要去注意开发消费者大脑里面的定位机会，我们可以用一场新的圈地运动来形容这一次机会的波澜壮阔性。

以下是采访内容整理：

新华社：这次达沃斯会议的主题是描绘增长新蓝图，反映了世界经济怎样的变化？

邓德隆：

反映了大家对现在整个世界经济的心态，在一个矛盾的焦灼之中的心态。一方面，我们可以看到科技的发达，互联网的兴起，科技日新月异。另一方面全球生产力持续下滑，增长乏力、需求不足，正是这样的一个矛盾乃至于整个知识界，甚至都在怀疑马克思的唯物史观是不是不灵了。

因为马克思不是说以生产工具为标志的生产力的发展才是推动历史前进的第一动力吗？那现在生产工具，像互联网都这么发达，科技这么发达，为什么历史不前进呢，反而增长乏力、需求不足，经济放缓，所以反映了全球人这样的一个二律背反的焦灼心态。

我想这里面可能大家误解了马克思的唯物史观，我个人仍然认为马克思提出的唯物史观还是真理，问题出在哪里呢？问题就是现在全球新的动力不能仅靠科技单环节的创新，就能单方面推动历史前进。我们大家常规的认为创新这样的一个词，把它想的太技术化了，实际上创新这个词它是一个社会学术语，它远远超越于技术层，甚至超越于经济的层面，它应该是一个社会学的术语，社会创新往往比技术创新还重要。

所以很显然，现在的技术创新日新月异，但是社会创新不足，并不是马克思的唯物史观过时了，而是需要相应的社会创新与之配套。所以在互联网的时代我觉得要配合上一些社会创新才能释放出该有的生产力。

从历史上来看，全球应该正处在第二次管理创新向第三次管理创新的一个转接口。第一次管理创新我们知道是泰勒的科学管理，其成果是把人类从农业社会转型为工业社会；第二次的社会创新是德鲁克的组织管理，它是继科学管理之后掀起的又一轮的社会创新高潮。我们可以看到日本为什么有长达40年的繁荣期 ，恰恰是因为戴明博士把泰勒的这种科学管理带到日本，使日本高速增长了二十年。

日本第二个二十年的高增长是德鲁克先生在日本长达25年的辅导，把组织管理又带到日本，所以日本在战后享受了40年的繁荣期，那是得益于它两次社会创新的成功。自九十年代中期到现在，我们知道日本失去了20年，原因是什么呢？是处于第二次社会创新向第三次社会创新的飞跃他们没有成功，这个就是全球都面临的问题，我们中国也是如此。

那么第三次社会创新的特点是什么呢？我们的组织管理已经能够把任何一个需求，可以满足到你全球的任何一个角落，而这个时候，我们如何应对来自全球的无数的竞争，所以现在的顾客是什么状态呢？我们不要愁没人能满足我们的需求。

我们任何一个需求出来，全世界有一堆的组织都可以满足这个需求，那全球的消费者都困惑了，那我怎么选择，那这些企业怎么样在竞争中能够胜出，所以这一次社会创新的特点就是要在继组织管理之后的新的一次社会创新，这就是战略管理。我们从科学管理到组织管理之后，需要再次跳升到战略管理。

关于战略管理的话，我这次来参会带给大家一个实施战略管理的工具，那就是定位或者叫战略定位。这个战略定位它的一个特点是我们要去开创消费者头脑里面的一个新的资源，一个定位机会，通过这个定位机会，重塑企业，再造企业的价值链，这样才能实现企业的良性的增长。

如何实现达沃斯年会的主题：描述增长新蓝图，我觉得应该需要开创一个新境界，开创一片新大陆，这个新大陆就是顾客的头脑，你可以把它叫做内宇宙，就是我们要在顾客头脑里面去找到一个定位机会，即针对竞争确立优势位置。然后根据优势位置重新再造我们的企业，这就是定位。

我们可以看到日本在七八十年代的一些风靡一时的企业，从索尼到松下到东芝，为什么都衰弱了？它都跟这个原因有关，就是第三次的社会创新他们没有跟上，就是都没有在顾客头脑里面去创建一个差异化的定位，只是追逐着去满足顾客的各种需求。没有定位力量的支持，所以这些企业在现在全球化竞争之中就会衰落下来。

新华社：中国经济新常态对于世界经济的影响，你们公司有没有感受到新常态、以及深化改革对你们公司的一些影响呢？

邓德隆：

这个影响那当然是非常积极的影响，新常态的提出，刚好就是刚刚我们讨论的、就从科学管理到组织管理要跳跃到战略管理的阶段，所以我们的新常态，应该是要从组织管理升级到战略管理，这是一个新常态。

那么这样的一个战略管理任务，作为特劳特公司的话，把定位理论在中国生根了十多年，就是为了去推动中国这一次往新常态方向的转型，所以影响是非常积极的，我想对世界影响也是很积极的，作为一个持续的，有差异化的这种竞争的品牌的兴起，这些企业的兴起才能够真正对全球做出最大的一个贡献。

新华社：那么您认为面对经济下行的压力，为了保持继续稳定的增长，您认为中国新的发展潜力在哪儿？

邓德隆：

中国有着巨大的一个潜力就是我们要去注意开发消费者大脑里面的定位机会，这样的一个定位机会，我们把它命名叫心智资源，去开发顾客的大脑。坦率地说我们可以用一场新的圈地运动来形容这一次机会的波澜壮阔性，就是说在顾客头脑里面其实还有巨大的开发空间。

我举一个例子，比方说加多宝这个企业，当初如果他也和眼下众多企业一样追逐需求，去做红茶、绿茶、乌龙茶的话，其实是没有多少机会的，做不过康师傅的，那样的投资就会变成产能过剩，所以加多宝果断砍掉了红茶绿茶等同质化的业务，转而在顾客头脑里面开创了一个凉茶这样的机会，它把凉茶这样的一个定位做得非常大，通过在顾客头脑里建立一个凉茶这样的定位来配置资源，来引领企业的战略，这样的话无中生有，加多宝创建了一个新市场。

现在整个凉茶产业是一个高达500亿的市场，这样的一个新的需求就是通过差异化定位激发出来的，加多宝的启示是中国有波澜壮阔的开创新定位的机会。

几乎所有的中国各行各业都需要重新在顾客头脑里面针对竞争确立优势位置，并将所有资源集中配置在这一优势位置上与竞争者展开决战，最终将因此创建一个有差异化的定位，靠定位来引领企业的战略，来驱动企业的成长。

产能过剩主要是指在投入这一端太过同质化导致的拥挤，实际上我们中国的经济，现在的GDP还不到人均一万美元的话，谈不上产能过剩，很显然它是一个结构性的问题，是一个同质化竞争带来的过剩，所以我们应该以顾客头脑里面的定位机会来决定要不要投资，而不是看到这个需求我们大家都去投，一窝蜂地去投资，结果形成了这种结构性的产能过剩，现在资源要倒过来配置。

这就像哈佛大学的迈克尔•波特教授讲的，战略就是去建立一个定位，或者说是以定位来引领企业战略的发展。定位的终极目标就是在顾客头脑里面去创建一个差异化。